A Magyarországon termelő cégek jelentős része válságban van, és ez a recesszió már nemcsak a KSH számokban érhető tetten, hanem megjelenik a vállalatok mindennapjaiban is. Persze a kép sokszínű, azaz szép számmal vannak jól menő cégek is, de sajnos jóval több az olyan iparvállalat, amely a túléléséért küzd. Ebben a környezetben előtérbe kerül a beszerzés és logisztika, mint a megtakarítási lehetőségek egyik meghatározó hordozója.
A cikk célja, hogy bemutassa az aktuálisan kirajzolódó általános tendenciákat, és egyfajta viszonyítási pontként szolgáljon, amire 2027 elején vissza tudunk nézni. Az írás elsősorban vállalati szemlélettel készült, meghagyva a makrogazdasági összefüggések kifejtését a nagyobb elemzőházaknak. A fő megállapítások nem optimisták, hiszen a globális és különösen az európai környezet nem támogatja megrendelésekkel a magyar iparban a „rózsaszín barbi lufik eregetését…” Keressük az irányt.
A cikk megírásához huszonhét iparvállalat beszerzés/logisztikai vezetőjével folytatott interjúk tanulságait is felhasználtam, akik közül a legtöbben az „Ipari ellátási láncok fóruma” című kerekasztalbeszélgetésünk visszatérő résztvevői. Köszönöm nekik az odaszánt időt és a sikerekről-kudarcokról szóló őszinte beszélgetéseket.
Szakolczai József, INTEGRÁCIÓ Kft.
Olvasási idő: kb. 35 perc (De még legalább ennyit érdemes gondolkodni róla. Megköszönöm, ha megosztod, tovább küldöd.)
Tartalom:
1. A mozgástér szűkülése
Politika, mint játszótér – az egyik napról a másikra kockázattá váló döntések
Kína mindent visz – ár, minőség, sebesség… és a kérdés: meddig?
Energia, a mágikus 20% – mely iparágaknak van még jövője Európában?
2. Amire most mindenki figyel
Cashflow a fókuszban – fizetési határidők, és kényszerfinanszírozás
„Mindent vissza!” – saját gyártás, kapacitások és rejtett költségek
Automatizáció és MI – megmentő vagy újabb illúzió?
3. A beszerzés új valósága
Vevői piac, csökkenő volumenek – a tárgyalási erő elillanása?
Leépített beszállítók és a productivity saving alkonyának jelei
Kína, Kína+1 vagy Kína nélkül? – stratégiák, amelyek egyszerre léteznek
4. Ellátási lánc kontroll és kockázat
Látni, amit lehet – és elfogadni, amit nem
Ritkaföldfémek, átláthatatlan láncok és a „Közöd?” kérdése
Csődök, amelyek egyik napról a másikra történnek
5. Logisztika válságüzemmódban
Hektikus rendelések és gazdaságtalan tüskék
Lead time mint versenyfaktor – itt még van mozgástér
JIT újragondolva – készletek, költségek és józan kompromisszumok
MOQ, darabár, készlet – a mágikus háromszög csapdái
6. Vezetés bizonytalanságban
Kevesebb emberrel, ugyanannyi munkát
Motiváció bónusz nélkül
Mi marad a vezető kezében, amikor minden más szűkül?
Zárszó – Merre tovább?
2026 mint túlélési év, 2027 mint visszatekintési pont
Kockázat, rugalmasság és gyors alkalmazkodás, mint új alapállás
Mint a játszótéren az ovis kisfiúk… „Te sem szereted a Norbit? Én sem… Akkor mi barátok vagyunk!?” „Flóri homokvára a legszebb! Ledöntjük közösen?” „Neked biztosan nem adom oda a Pistitől elvett kisautómat.” Nem tisztem megítélni a nagypolitikát, de mostanában sokszor jut eszembe Henry Palmerstonnak, Anglia 19. századi miniszterelnökének örök érvényű mondata: „Angliának nincsenek örök barátai, Angliának nincsenek örök ellenségei, Angliának érdekei vannak.”
Kimegy a divatból az a régivágású gondolkodás, hogy a piacokat a kereslet-kínálat határozza meg. Támogatások, különadók, védő- és büntetővámok, állami beavatkozások… és ez nem csak magyar sajátosság, sőt egyre inkább globális jelenség!
Ebben a helyzetben még elvek szintjén is nehéz beszerzési és anyagellátási stratégiáról beszélni. Ami ma még logikus döntésnek tűnik, az egy szempillantás alatt kockázattá válhat. Nehéz a politikai széljárással is kalkulálni és talán az alkalmazkodási sebesség önálló versenytényezővé vált ezen a folyamatosan átrendeződő „játszótéren”.
1.1 Kína mindent visz
Még talán az ipari környezetben kevésbé jártas olvasók számára is egyértelmű, hogy ezen a területen Kína a domináns játékos. Számos termékcsoport esetén gyakorlatilag megkerülhetetlenné nőtte ki magát, olyan árakat és minőséget nyújtva, amelyek az európai gyártók számára megugorhatatlanok. És mindezt néha értelmezhetetlen rövid idő alatt… Szerintem sokaknak van a témáról élménye, én csak egy esetet írok le.
Szerszámgyártás Egy fémmegmunkálással foglalkozó magyar gyár 2011 óta dolgozik egy kínai szerszámgyártóval. Kezdetben csak a „vastaglemez” projekteket vitték a kínaiak, mára szinte egyedüli beszállítóvá váltak. A korábbi német beszállító mindent megtett a számára fontos üzlet visszaszerzéséért. A történet vége az lett, hogy német szerszámos cég is belátta, hogy itt nem képes versenyezni a kínaiakkal. A 30-40%-os árkülönbség még csak „megoldható” lenne számára is, de a tervezéstől a leszállításig tartó 8 hónapos határidőt képtelen levinni 3 hónapra. A kínaiak viszont megcsinálják… A szerszámok minősége pedig kifogástalan.
Más kérdés, hogy európaiként vállalnánk-e a heti 60-70 órás munkát? Szabad szombat nélkül, évi 10 nap szabadásággal… Én biztos nem.
Többek véleménye szerint a következő globális áldozat a nemzetközi logisztika lehet, azaz mostani három betűs amerikai és európai globális szolgáltatók mellett érdemes lesz a kínai írásjeleket nézegetni a konténerek oldalán. A trendet erősíti, hogy a kínai exportőrök képesek és készek leszállított paritásban gondolkodni a korábbi FOB Sanghaj helyett. Ez felettébb kényelmes európai vevőként, de a kínai cégek a logisztikát már egyre inkább megoldják „házon belül” és stratégiai területként tekintenek rá.
Kína egyértelmű versenyelőnye a méretgazdaságosság. Sok esetben, az a beszállító képes jó árat biztosítani, aki előbb éri el az adott termékre jellemző kritikus volument. (lásd tanulási görbe később). Egyébként a kínai kihívásra választ kell találni, mert szinte minden termelő érintett, mégha az érintettség általában aszimmetrikus is. A beszerzési oldalon nem jelent problémát a kínai beszállító révén elért megtakarítás, addig az értékesítési oldalon „elviselhetetlen a kínai árnyomás.”
Európa 300 milliárd eurós kereskedelmi deficittel rendelkezik Kínával szemben. Emanuel Macron francia elnök ki is akadt emiatt a legutóbbi kínai útján és hasonló vámokat helyezett kilátásba, mint az USA. Ez lenne a mesterterv? Nem hinném, hogy jó ötlet …
Kína mellett más régiók is megjelennek a beszerzési célkeresztben. India az öntvények és az IT szolgáltatások területén évek óta egyre növekvő jelentőséggel bír. Számomra úgy tűnik, hogy sokan látnak fantáziát az Észak-Afrikából való beszerzésben, különösen Marokkó tesz sokat a nemzetközi cégek kegyeiért. A megtakarítások és a profit miatt például a Dácia gyártásának egy jelentős része is ide költözött, mert már a román munkaerő sem elég olcsó …
1.2 Energia – a mágikus 20%
Olcsó vállalati energia nélkül egy sor energiaintenzív ágazat európai léte kérdéses. Ahogy én látom a mágikus szám a 20%, azaz azon termékek európai (és magyar) gyártása gazdaságtalan, amelyek ekkora, vagy nagyobb energiahányaddal rendelkeznek az összes termelési költségen belül. (Figyelem! termelési költségről van szó és nem a piaci árról.) Nyilván ez inkább egy sáv, és sok egyéb hatás is közrejátszik, de a 20%-ot irányadónak tekinthetjük. Csendes megjegyzés, hogy sajnos a magyar vállalati energiaárak még európai szinten is magasak.
Üveges példa
Kedvenc példám az üveggyártáshoz kötődik, amely egy kifejezetten energiaintenzív ágazat. Itt az előállítási ár kb. negyede-harmada az energia, ami önmagában is versenyképtelenné teszi a magyar gyártást, még annak ellenére is, hogy az üveg nagy súlya miatt a logisztika is jelentős költségtényező. Nem véletlen zárt be 2025-ben Közép-Európa legnagyobb és legmodernebb síküveggyára Orosházán.
Egy másik régi partnerünk orvosi üvegeket gyárt és van egy jelentős napelempark a gyár mellett, kiegészítve egy energiatároló akku rendszerrel. Új jelszó van a cég életében: „Akkor gyártunk, ha süt a nap”. A köztes időszakokban a Közel-Keletről importált termékekkel oldják meg a vevőkiszolgálást. Komoly kihívás az egész beszerzési-logisztikai rendszer működtetése. Például nem irigylem a termeléstervezőket…
- Mennyit gyártunk a jövő héten?
- Nézzük csak: met.hu/hetielorejelzes
A likviditás mindenek előtt! A finanszírozás komoly tárgyalási szempont lesz 2026-ban, mert még a stabil ipari cégek számára is kiemelten fontos, hogy megfelelő készpénz állomány fenntartása, de a nehézségekkel küzdő cégek számára a megfelelő cashflow első számú prioritás. Az erőpozícióban lévő beszerzők sokszor nyomják rá a beszállítóikra a 120 napos fizetést, a konszignáció (és hasonló) logisztikai megoldások költségeit, sőt egyre több tárgyalás zajlik arról, hogy ugyanazért az árért a vevő számára kedvezőbb paritás legyen a szerződésben.
Persze a racionális megközelítés az lenne, hogy ne azt a szereplőt kényszerítsük finanszírozásra, aki egyébként is a legdrágábban (kockázati felárért) jut forráshoz. Mert jelenleg sok esetben pontosan ez történik…
Sok ipari cég az elmúlt évben is hozott hasonló döntéseket, de most egy újabb erőteljes „beszervezési” hullám körvonalazódik. Ha nincs kihasználva a gyártósori kapacitás, akkor azonnal felmerül, hogy a beszerzett termékek egy részét saját gyártásban is le lehetne gyártani. Ennek a döntésnek mélyreható hatása és gyakran alábecsült hatása van a beszerzési és logisztikai csapatra. Két példa is ide kívánkozik:
Elektronikai partnerünk szerelt kapcsolót vásárolt egy román beszállítótól. Gyárvezetői szinten született döntés arról, hogy 2025 szeptemberétől a kapcsolószerelést saját gyártásba hozták be. Mellékes, hogy nincs rá célgép, a termelékenység messze elmarad az elvárttól, a selejtarány pedig jóval a kívánt szint felett van, de legalább 10 dolgozót meg lehet így tartani. A költségek? Nem nagyon érdemes számolgatni….
Beszerzési és logisztikai oldalról pedig egy beszállító helyett megjelent 29 új termék, és a csomagban több kritikus távol-keleti komponens is található.
Olajgőzös padló takarítása (személyes kedvencem)
Az olajgőzös padló megfelelő takarítása bonyolult szakmai kihívás, és ezt a munkát a külső szolgáltató nagy szakmai hozzáértéssel végezte évek óta. Az új üzemeltetési igazgató kiszámolta, hogy a takarítást saját forrásból kb. 30%-kal olcsóbban is meg tudja oldani. A döntést követően az indirekt beszerzés nyűgjei azonnal tovább nőttek, hiszen a takarításhoz szükséges összes eszköz felkerült a beszerzendők listájára. És ezek közül néhány vegyszer beszerzése kimondottan nehézkes volt, gyakran féléves beszerzési MOQ-val és három hónapos szavatossági határidővel.
2.3 Automatizáció - Mesterséges intelligencia
A raktári béka biztosan nem éli túl ezt a változást. Csendesen kihal a raktár sarkában… A jövő a robotoké mindenütt: a raktárban és a termelésben egyaránt. Nem hibázik a kiszedésnél, a készletpontosság tökéletes. A leltár már drónnal és automatikusan megy az SAP-ba és nem kell kézzel rakosgatni a rozsdás tengelyeket. (Igaz, hogy még a könyvvizsgálót meg kell győzni ennek hitelességéről, de ez nem lehet probléma.)
A szerződéseket MI nézi át és ad javítási javaslatokat is. Az indirekt beszerző helyett MI alapú beszerzési segéd ír levelet az igénylőnek, hogy miben hibás a beszerzési specifikációja és ad javítási javaslatot is az elmúlt évek megrendelései alapján.
MI rögzíti a beszállítói visszaigazolásokat, elemzi a vevői forecast-ot, optimalizálja a göngyöleg áramlást, készíti a termelési terveket a különböző sorokra. A lehetőségek végtelenek….
Mindenhol tombol a mesterséges intelligencia. És az iránta érzett rajongás vezetői rajongás, hogy ez majd meg fogja oldani a teljes logisztikát. Most elég nagy a felhajtás a téma körül, de őszintén remélem, hogy az MI megtalálja a helyét.
A raktári béka biztos kihal, vagy inkább egy egzotikus relikviává nemesül… És az emberek túlélik? Nem moralizálásról van szó, de mi lesz a raktárosainkkal? Átképezzük őket informatikussá?
3.1 Árak és mennyiségek, kapacitások és hiányok
A legtöbb termékkör esetén jelenleg vevői piacról beszélhetünk, azaz beszerzőként valódi megtakarítási lehetőségek érhetők el. Rendelkezésre állnak szabad kapacitások, a beszállítói oldalról nézve a piac pang. Az árszintek összességében kedvezőek, és majdnem minden esetben tárgyalhatóak.
Persze most is vannak kivételek. Például az ezüst, az arany és néhány nemesfém ára olyan magasságokban van, hogy nehéz elképzelni a további drágulását. Az ezüst nagyjából háromszorosára drágult 2026 elejére a 2021-2024-es átlagárához képest. Ez az ár természetesen megjelenik az elektronikai termékek költségeiben, és innentől nem is kell tovább magyarázni a helyzetet. Nagyjából ma már mindenben van elektronika… (a ritkaföldfém problémáról még lesz szó!)
3.2 A csökkenő volumenek hatása
Egyre több beszerző szembesül a csökkenő volumenek problémájával. Természetesen lehet ígérgetni, de előbb-utóbb eljön az igazság pillanata: a beszállító is látja, hogy a belengetett mennyiségnek végül csak a fele realizálódik éves szinten. Ilyenkor a forecast, és a beszerző hitelessége is elvész.
Erről már tavaly is értekeztem, de 2026-ra ez a hatás talán még tovább erősödik. Néhány általános megállapítást át is veszek a tavalyi cikkből. „Egyre kevesebben látnak pontos mennyiségeket erre az évre. Lehet, hogy a tavalyinak a fele fogy majd, de akár növekedés is elképzelhető….Valószínűleg egyre több termékkör esetén jelenik meg a visszatérítéses megállapodások valamilyen formája, azaz csak akkor kap kedvezményt a vevő, ha ténylegesen el is vitte a megrendelt mennyiséget. Érdemes erre hangsúlyt helyezni, hiszen a bizonytalan mennyiségek problémájának korrekt kezelése a stratégia beszerzés érdeke is.”
3.3 A lecsontozott beszállítók problémája – a „Productivity Saving”?
Az autóiparban tipikus, de máshol is fellelhető árazási megoldás az un. „termelékenységi megtakarítások” rögzítése. Ennek lényege, hogy egy jellemzően 3-5 éves szerződéshez kapcsolódóan a beszállító vállalja, hogy évente (negyedévente) x%-os kedvezményt ad. A megtakarítási potenciál valós, azaz sok terméknél tényleg bekövetkezik a tanulási görbéből adódó hatékonyságnövekedés. A cikk terjedelme így is túl fogja lépni az optimálist, így ennek az árazási megoldásnak a részletes elemzéstől eltekintek, de ígérem még visszatérünk rá egy külön cikkben.
A jelenlegi beszerzési környezetben azonban két tipikus probléma rajzolódik ki: a túlhordás és a korai kivezetés.
A túlhordás és „lecsontozott termék”: Egy nagy múltú kovácsolással és forgácsolással foglalkozó partnerünknek öt éves szerződése volt egy TIER1-es céggel a ZB40 forgácsolt tengelyre vonatkozóan, éves szinten 4%-os árcsökkentéssel. A hatodik évre készülve azonban nem a kifutásról, hanem a szerződés meghosszabbításáról egyeztetettek a felek. A vevő beszerzője szerint a ZB 40 új verziója még nincs kész, és mennyivel könnyebb egy „betechnologizált” tengelyt gyártani, mint egy újat bemintázni. És persze továbbra is feltétlen szükséges az évi 4%-os árcsökkentés. A ZB40 esetében már az ötéves „normál árcsökkentés” mellett is két költségcsökkentő workshop-on vannak túl a felek…Miből lehet még további árcsökkentést adni?
A korai kivezetés: Egy másik állatorvosi ló a fejes tengely (FT 32A), egy másik TIER 2-es vevő számára, negyedévente 0,5%-os árcsökkentéssel. A megállapodás 6 évre szólt, de a vevő 2 év múlva kifuttatta a tengelyt. Ezzel a döntéssel azonban a vevő járt „rosszul”, hiszen beszállítóként csak akkor lehet a hatodik év végéig biztosítani az árcsökkentést, ha az első évek túlárazottak. De így sem örült senki az ügynek, hiszen nem jött helyette semmilyen termék.
Több autóipari kolléga is beszámolt arról, hogy végre elkezdődött a rendszer felülvizsgálata, azaz a „Productivity saving” helyettesítése a változó környezethez jobban illeszkedő korszerűbb árazási megoldásokkal.
3.4 Irány Kína! Kína+1? Kínamentes beszerzés?
A beszerzési stratégia kialakítása komoly fejtörést jelent most. A címbéli három irány mind létezik, de nem azonos helyzetekre és termékekre és nem azonos cégeknek valók. Egy doktori disszertáció terjedelme sem lenne elég az összes szempont kifejtésére. És a végén mégis csak a pénz dönt….
Irány Kína! Sztenderd, nagyvolumenű, energiai igényes termékek esetén a kínai beszerzés megkerülhetetlen. Fő döntési szempont az ár és ezt Kína (és tágabban a Távol-kelet) tudja is biztosítani, főként a volumenhatás miatt.
Kína+1 Az elmúlt őszön négy olyan ipari vállalattal volt dolgom, ahol a beszerzés és/vagy a logisztika kulcsfeladata a Kínán kívüli beszerzési források integrálása a meglévő ellátási rendszerekbe. Rengeteg hiábavaló munkát láttam, mert az esetek döntő részében az új beszállító integrálása elmaradt. A végén a pénz döntött a több beszállító = több költség összefüggés mentén. A már felépített alternatív forrást a globális beszerzési board nem engedélyezte, mert „túl drága”. Pedig ők adták ki a jelszót: Kína+1. Ismerős?
Néhány +1 beszállító logisztikai rémálommá vált. A legdurvább az FCA Vientian (Laosz) volt, ahonnan heti vagy kétheti szállítást kellett egy magyar gyárba megszervezni. A logisztikusok haja égnek állt.
Kína nélkül is megy?
Az amerikai és néhány európai érdekeltségű cégnél, főként kritikus termékek esetén komoly erőfeszítések történnek a kínai beszerzési források kiváltására. Már ahol lehet… Mert van néhány termékkör, ahol ez lehetetlen. Kínán és Tajvanon kívül például nincs érdemi tömegszerű IC gyártás.
Vannak egyértelmű helyzetek, azaz például a hadiipari, vagy kettős felhasználású termékek beszerzései. Itt kizáró ok a kínai alkatrész… De érdekes volt, hogy a ZalaZone beszerzéseinél sem lehetett kínai technológiát beépíteni.
Az egész témakör egyensúlykeresés a kockázatok és a költségek közt.
3.5 Az ellátási lánc kontrollja
A ritkaföldfém ügy az egész ipart sokkolta és az egyik lényeges következmény, hogy a stratégiai termékek esetében felerősödött az igény a teljes ellátási lánc felügyeletére. Látni azokat a kockázatokat, amelyek beszállító beszállítójának a beszállítójánál lecsaphatnak. Szabályozni, ellenőrizni az ellátási lánc tagjait…csökkenteni a kockázatokat. A ritka földfémek ellátási láncaiban azonban semmilyen átláthatóság nem volt és nem is lesz. A kínai állam és cégei (egyelőre) megengedhetik maguknak a kérdést: „Közöd?”
De kisebb beszállítóknak sem érdeke mindig nyílt kártyákkal játszani.
Adott egy 200 fős műanyagos cég, akinek legnagyobb vevője egy német gépipari multi magyar gyára. Az üzlet papíron veszteséges. A kis sorozatú és a lead time-on belüli megrendelések felárai fordítják pluszba a mérleget. A trükk ott van, hogy a legtöbb termék előre legyártva ott figyel a raktárban és szó sincs semmilyen rendkívüli gyártásról, meg vasárnapi műszakról. És jön a vevő beszerzője, hogy szeretné az informatikai kapcsolatot fejleszteni a két cég között. Cél a készletek jobb átláthatósága….
3.6 Kockázatos beszállítók és vevők kezelése
„A szerszámok az udvaron lesznek”
Egy autóipari TIER 1-es beszállító esetén évekbe telik egy termék áthelyezése az egyik beszállítótól a másikhoz. Kivéve, ha a beszállítói csőd ettől gyorsabb folyamatot nem kíván…Egyik műszaki műanyagokkal foglalkozó német beszállítónál semmi nem utalt arra, hogy problémák lesznek. A minőségügy 2025 tavaszán auditálta a céget és mindent rendben talált. Az első jelek 2025 nyári leállása után jöttek, amikor is egy hetet csúsztak az első beszállítással. Majd a következő szállítmány is csúszott, és mennyiségi hiánnyal érkezett meg. A rákövetkező héten aztán jött egy tájékoztatás a beszállító tulajdonosától, hogy a cég csődben van és október 1-től megszűnik a termelés a drezdai gyárban.
Aztán hosszas huza-vona következett, amelynek semmi eredménye nem lett, és megszületett a híres mondat: „A szerszámok az udvaron lesznek, de jól letakarjuk őket.” Felmerül a kérdés, hogy lehet-e így lezárni egy céget? Hol marad a jogbiztonság és a miért van ennyire kiszolgáltatva a vevő?
Sokat lehet olvasni az európai, és különösen a német ipart sújtó csődhullámról. Csődök mindig is voltak, talán a mostani környezetnek egy közös jellemzője, hogy egy-egy cég viharos gyorsasággal képes reménytelen helyzetbe kerülni. És erre vevőként/beszállítóként nehéz felkészülni, mert a minősítő szervezetek nem képesek ennyire gyorsan előre jelezni a problémát. Az elmúlt évekig teljesen természetes volt, hogy ha egy beszállító csődközeli helyzetbe került, akkor megvette egy új tulajdonos és „újra tervezte” a céget. Most egy garantáltan bukó iparágban lévő céget szinte lehetetlen eladni és a tulajdonosok is gyorsan ráébrednek, hogy minél tovább húzzák a bezárást, annál nagyobb lesz a veszteség. Megoldásként megint előtérbe került a szoros kontroll, azaz a példában említett TIER1-es cég minden beszállítójától bekéri a negyedéves számait. Kb. harmaduktól meg is kapja…
Talán a váratlan csődöknél is nagyobb, hogy a legtöbb cégnél a csökkenő megrendelésekre a kapacitások szűkítésével reagálnak: csökkenő műszakszám, a veszteséges termékek kisöprése, elbocsátások…Ez azonban csökkenti a vevőkiszolgálás színvonalát is.
Egy pikáns eset
Egy elektronikai beszállító 2026-os terveiben a második félévre egy ugrás szerepel az értékesítési volumenben. Hogy miért? Ekkora várják a közvetlen versenytárs csődjét és erre bizony készülni is kell. A legtöbb iparágban ugyanis ismerik egymást a versenytársak és sokszor egyeztetnek is tulajdonosi szinten. Szóval már számolnak a versenytárs volumeneivel és fel kell erre készülni.
4.1 Ami változatlan: a hektikusság a megrendelésekben
Logisztikai szempontból a legnagyobb kihívás 2026-ban a piaci hektikusság kezelése lesz. Tavaly is ez volt, és minden szószerint igaz most is, amit a tavalyi cikkben írtam, de a kilengések azóta mintha tovább erősödtek volna. És új példáim is vannak…
Képzeljük magunkat egy válságban lévő fémfeldolgozással (mélyhúzás, lemezmegmunkálás…) foglalkozó cég beszerzési és logisztikai igazgatójának a helyébe! Egész nyáron pangott az üzlet, és bizony a háromhetes leállás után néhány embert el is kellett bocsátani. Aztán szeptember második hetében akkora megrendelés érkezett be az egyik vevőtől, amekkora a három nyári hónap termelése volt. Mindenki nagyon örült… Sajnos a megrendelés olyan határidőt tartalmazott, amely nehezen volt tartható. Persze a vevői kapcsolattartó próbálta a részszállítások irányába terelgetni a vevőt. Aztán jött a kapkodás és a stressz: rendkívüli alapanyag beszerzés, SOS fuvarok, hétvégi műszak, plusz energiavásárlás… És amikor az egyenleget meghúzták, akkor kiderült, hogy ez az üzlet bizony éppen a nulla szint felett teljesített pénzügyileg. Persze a legfontosabb vevő elégedettsége sem alábecsülendő, de abból azért nem lehet a jövő hónapban fizetést adni a kollégáknak…
Melyik cég logisztikai rendszere van felkészülve ezeknek a „tüskéknek” a gazdaságos kezelésére? És itt a hangsúly a gazdaságos szón van… A beszállítók nagyon hálásak minden információért, ami a tervezésüket támogatja, ami ezt a hektikusságot kisimítja. A kommunikáció felértékelődik: Mire számíthatunk? Hol állunk? Mi lesz a jövő hónapban? Legalább, amit előre lát a vevő…
4.2 Lead time (átfutási idő) csökkentés lehetősége és fontossága
Több érdekellentét is feszül a stratégiai és az operatív beszerzés közt, de talán az egyik a legnagyobb az átfutási idők körül található. Az operáció fő vádja valahogy így szól: „A stratégiai beszerzést egyáltalán nem izgatja a lead time. Sőt minimális árcsökkentésért képes extra hosszú időkben is megállapodni a beszállítókkal.”
Egy globális elektronikai cég magyar gyára sokat szenved a vevői és beszállítói átfutási idők közti különbség miatt. (Ez igaz minden elektronikai cégre, sőt a legtöbb ipari vállalatra is.) A vevők átlagosan 4 hetes leadtime-ot kapnak, míg a beszállítói oldalon a beszerzett mennyiséggel súlyozott leadtime a következőképpen alakult: 2023-19 hét; 2024-18 hét; 2025 I félév 16.hét. Tizenkét hetet kellett lefedni valahogy, leginkább készletekkel.
Az új ellátási lánc igazgató nem nyugodott bele a commodity beszerzők által kitárgyalt átfutási időkbe. Most van a piacon rugalmasság! És a gyári beszerzők hosszú hetekig azon pörögtek, hogy kedvezőbb lead time-kat érjenek el. Az eredmény szerintem mindenkit ledöbbentett, ugyanis a beszerzési értékkel súlyozott átfutási idők 13 hétre csökkentek. Különösen a mechanikus alkatrészek (hűtőbordák, kábelek, csatlakozók, tokozatok…) estén volt nagyon jelentős a csökkenés.
2026-ban határozott lehetőség van a beszállítói átfutási idők radikális csökkentésére, így a tervezhetőség javítására, a készletek csökkentésére. Nagyon komoly a hatás. A lead time talán a legdinamikusabb változó, amely tükrözi a vevő-beszállító egyensúlyt…
4.3 A JIT és a költségek
Az ipari szűrőket gyártó cég legnagyobb vevője Prágától nem messze található. A vevőt öt éve DAP paritáson napi beszállítással szolgálják ki, hiszen a távolság alig több, mint 400 km. Amikor ezt a JIT közeli rendszert kialakították a piac még dübörgött, a piacon a fő versenyelőny a gyorsaság volt. Most azonban itt is válság van és a két cég közös worshop-ot tartott, hogy miként lehetne a költségeken faragni. A kb 900.000 EUR forgalom mellett az 1-2%-ok is érdekesek lehetnek. Két fajsúlyosabb műszaki változtatás mellett a legnagyobb megtakarítást a heti szállítás bevezetése jelentette. Így a beszállítónál és a vevőnél heti termelési készlet van, és ez azért jelentős változás a termeléstervezésben és a raktári helykihasználásban. (A szűrők nem épp helytakarékos termékek) De a lényeg: 42.000 Euró.
A JIT (és a hozzá közeli rendszerek) nagyon jók, amíg minden tökéletesen működik. Azaz amíg a beszállítói lánc stabil, a vevői igények nem szórnak, amíg hiány van raktárakból, amíg a sorállás tényleg számottevő bevétel kieséssel jár….
A trend a JIT kiegészítése, azaz a JIT melletti stratégiai biztonsági készletek kialakítása. (Most minden tanácsadó a JustRight rendszerrel és szoftverrel kampányol, és nem lepődnék meg, ha jövőre ez egyik mágikus megoldás lenne. A varázspálca…) Egyébként a készletgazdálkodásban a mesterséges intelligencia sok területen képes támogatást nyújtani, különösen imponáló, hogy korlátlan számú cikkelemet képes kezelni.
4.4 A mágikus háromszög: MOQ, darabár, készletszint
A kisszériás termékek igazi ínyencséget jelentenek az ellátási láncban dolgozók számára. Már a kiinduló helyzetet bonyolítja, hogy ezek a termékek sokszor igen gazdaságosak, mert általában kisebb a verseny a piacon egy-egy egzotikus, nehezen gyártható termék megrendelésért. Persze ezekkel aztán akad fejtörést okozó probléma is bőven.
Az ezres-tízezres szériákhoz szokott ipari szerelvénygyártó elnyert egy 150 darabos török megrendelést, amelyhez szüksége lesz 450 darab 28C cikkszámú egyedi gyártású gumiharangra. Az olasz beszállítónál a gumiharang MOQ-ja 5000 darab, ára 13.5 euró és a beszállító 60%-os felárért hajlandó a 450 darabot is legyártani. Jelenleg nincs olyan további megrendelés, amihez a 28C szükségesnek látszik, de tavaly a gumiharangból 6570-et használtak fel.
Az egész probléma persze egy matematikai egyenletként is értelmezhető, és a gyakorlatban a cégek 99% konkrét vevői megrendelés hiányában a feláras beszerzést választaná. A szerelvénygyártó partnerünknél is így történt, és még a költségkeretébe is belefért. Már kiment a PO, amikor a termékkör termeléstervezője visszajött a szabadságáról és csak egy mondatot írt a memo mellé: „A 28c-ből a termelés 20%-os selejtarányt szokott produkálni. Túlhúzzák…”
Persze a háromszög sokszöggé alakítható: határidők, finanszírozás, selejtszázalék… 2016-ban már annyi szempontot kellene figyelni, hogy közelítünk a tökéletes sokszöghöz, a körhöz.
Fő vezetői feladat a csapat „egyben tartása”, még akkor is, ha nincs jó hangulat a cégnél. A bizonytalanság bénító. Segíts a csapatnak azzal, hogy világosan elmondod: mit jelent a válság az ő feladataikra, prioritásaikra és döntési mozgásterükre nézve. A kontroll érzetét adja vissza, ha tudják, mire fókuszáljanak.
Minden válságban központi probléma, hogy csökkenő létszámmal kell megoldani a működést, de sajnos attól nem lesz kevesebb az operatív beszerző munkája, hogy 100 darab helyett 70-et kell megrendelni. A vevői kapcsolattartó sem levelez kevesebbet a vevőkkel. Talán a raktár a kivétel, ahol tényleg a gyártott mennyiséghez igazodik a leterheltség.
Az én látókörömben lévő ipari cégek felénél megjelentek az elbocsátások, és néhányan már túl vannak rajta, de néhány cégnél ebben az évben lesznek napirenden. Még a jólmenő cégeknél sincs jelentős munkaerő felvétel az ellátási lánc munkaköreiben. Meg kell oldani a mostani létszámmal! Talán az IT szakember kivétel… aki képes programozni az automata raktárt.
Egy vidéki nagyvárosban egyik partnerünk meghirdetett egy beszerzői állást. 550-en jelentkeztek rá! És ebből a számból 30-40 jelentkezés teljesen reális volt, azaz komoly feladat volt a válogatás, mert megfelelő jelölteket kellett kiszórni már az első körben is.
A bérezésnél sok helyen problémát jelent a bónuszok hiánya. Kisebb a céges nyereség, így nincs bónusz sem…
A jól menő cégek vezetői számára egy jó tanács: a kollégák pontosan látják, hogy mi folyik körülöttük, azaz tisztában vannak a helyzetükkel. A emberi tényezőkre is érzékeny vezető kincseket ér…
Vezetői összefoglaló
Várakozások: Én személy szerint azzal már elégedett lennék, ha 2026-ban összességében nem csökkenne tovább a magyar ipar teljesítménye. Ez a realitás… és ehhez is nagyon sokat kell dolgoznunk.
Az ipari ellátási láncok működési környezete alapvetően megváltozott és ez a változás egyre erősödik. A korábban domináns költség- és hatékonyságközpontú szemléletet felváltotta egy kockázatvezérelt, gyors alkalmazkodást megkövetelő megközelítés.
